Resumo comentado: nove mitos sobre o trabalho #7
Olá!
Este texto faz parte de uma série. Você encontra os textos anteriores nos links abaixo:
Mito #1: Pessoas se importam com a empresa onde trabalham.
Mito #2: O melhor plano sempre vence
Mito #3: As melhores empresas estabelecem metas em cascata
Mito #4: Os funcionários mais completos são os melhores
Mito #5: As pessoas precisam de feedback
Mito #6: As pessoas são boas em avaliar as outras
Mito #7: As pessoas tem potencial
Este capítulo é relativamente breve, pois a discussão se concentra em apenas dois pontos: o que uma empresa é como isso se relaciona com a definição de potencial.
No primeiro ponto, as empresas são máquinas otimizadoras; é do interesse delas utilizar da melhor forma possível recursos finitos, como dinheiro, tempo, pessoas ou qualquer outra coisa utilizada em sua operação.
O segundo argumento refere-se à definição de potencial em si. O livro adota a seguinte:
Pessoas com potencial superam constantemente e significativamente o desempenho de seus pares em uma série de cenários e circustâncias.
Devido a essa definição bastante vaga, é algo que necessita ser discutido com cautela.
O discurso predominante nas empresas sugere que as pessoas são importantes. No entanto, se as pessoas são tão cruciais, a atenção da gestão e a distribuição de oportunidades deveriam aplicar-se a todas, sem recorrer a rótulos como baixo ou alto potencial, gerando uma espécie de apartheid do potencial (esse é realmente o termo usado no livro).
É um cenário no qual algumas pessoas são preteridas em favor de outras, justamente devido a essa rotulação prévia arbitrária baseada em um conceito extremamente vago e genérico.
Vamos refletir um pouco:
Existem evidências científicas capazes de mensurar uma espécie de “potencial geral”?
O livro argumento que não!
Gostaria de apontar um detalhe: observe a quantidade de material sobre habilidades comportamentais específicas que você deveria ter disponível por aí ou até mesmo gurus da internet afirmando que você precisa fazer X ou Y para prosperar na vida.
A meu ver, essa abundância de materiais indica que não há respostas fáceis para essa questão de como avaliar se alguém vai ter sucesso ou não. Se fosse fácil assim definir isso, a discussão estaria encerrada, não acha?
Além disso, o livro aborda a discussão com uma questão binária que eu achei bastante interessante:
Potencial é uma característica da pessoa ou não?
Se o potencial for uma característica da pessoa (a discussão sobre esse assunto está neste artigo anterior), ele se torna imutável (porque características pessoais são imutáveis).
Esse argumento é muito perigoso! Enxergar as pessoas como “algumas são melhores do que outras” de forma imutável, leva a caminhos que gera exclusão sistêmática de perfis fora do padrão, como racismo, machismo e homofobia.
Se não ficou claro: não existem pessoas melhores do que outras, sob nenhuma ótica.
Logo, conclui-se que é meio ilógico e perigoso avaliar as pessoas com base no potencial, sendo que é algo que não muda.
Agora, se o potencial não é uma característica. O que ele é então?
O argumento do livro é simples: potencial é a capacidade de alguém aprender e se adaptar, é uma definição que pode ser simplesmente chamada de capacidade de aprendizado. E todos têm essa capacidade, variando apenas em velocidade.
Com base nessa premissa, a discussão toda torna-se inútil, pois é possível concluir que: ter potencial é simplesmente… ser capaz de aprender e evoluir com a experiência. Isso todo mundo possui e já está provado cientificamente que o cérebro humano se adapta a diversos estímulos e situações.
Agora a pergunta se torna: existe uma forma melhor de abordar essa questão de como conduzir a evolução das pessoas sem usar critérios ruins como o conceito de potencial?
Felizmente, o livro recomenda uma abordagem diferente.
Deixando de lado o conceito de potencial, o foco se torna o momentum (sim, a metáfora é similar ao conceito da física). Basicamente se resume a uma propriedade que mede o movimento de um objeto, baseado na sua massa e velocidade.
Adaptando para pessoas: algumas podem querer andar mais rápido e estarem mais preparadas para algo do outras. E isso tem que ser considerado pelo gestor.
Para tal, a recomendação é fazer as seguintes perguntas:
Perguntas direcionadas a quem a pessoa é: o que você ama fazer? o que te fascina? o que é um dia de trabalho perfeito fazendo a função x?
Questões do desempenho atual, de forma mensurável: Como você faz o quê faz? quais foram seus últimos resultados? O que você tá estudando sobre o seu ofício?
Com essas perguntas, você saberá quem a pessoa é e seu histórico de resultados, que é uma boa forma de avaliar se ela está apta à função que ela pretende exercer futuramente.
Tá, mas para que tudo isso?
Justamente para não usar o critério errado ao dar mais oportunidades para alguém.
Segundo o livro, é mais efetivo considerar o momento da pessoa, considerando quem ela é de verdade, do que considerar apenas a sua visão como gestor (o que torna o potencial uma percepção unilateral). Além disso, essa forma de pensar geralmente vem acompanhada de abordagens do tipo “progrida ou caia fora” ou “afunda ou nada”, bastante comuns em empresas tóxicas, inclusive.
A recomendação final para líderes é: foquem em descobrir onde a pessoa quer chegar e quais habilidades gostaria de adquirir e como você pode ajudar nesse processo, assim, a orientação torna-se uma conversa em andamento. É a diferença entre uma pessoa se sentir ouvida (potencial) versus se sentir compreendida (momentum). Esse é o verdadeiro caminho para de fato maximizar os resultados!
Por fim, o livro propõe a seguinte verdade para substituir o mito: as pessoas têm momentum (porque cada um caminha pelo mundo de uma maneira diferente).
Espero que o texto tenha sido útil para você de alguma forma.
Até!
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