Resumo comentado: nove mitos sobre o trabalho #2
Olá!
Este texto faz parte de uma série. Você encontra os textos anteriores nos links abaixo:
Mito #2: o melhor plano sempre vence
Uma técnica de gestão comum nas empresas é planejar um determinado período (mensal, trimestral, quadrimestral ou anual) de ações a serem realizadas e dessa forma, tentar dar visibilidade do plano a todos os envolvidos. Sendo assim, uma grande quantidade de energia é gasta em reuniões de planejamento e depois, há uma tentativa de espalhar o plano para todas as áreas da empresa.
O grande problema é que durante esse processo de comunicação, a situação mudou completamente.
O que era relevante no início do ano, meses depois não é mais devido a vários fatores internos e externos. Talvez o principal deles seja que o mundo avançou, enquanto o planejamento não acompanhou. Isso leva os funcionários a se sentirem desconectados do propósito real de seu trabalho, o que afeta a qualidade da experiência em grupo (assunto discutido no artigo anterior).
Portanto, como aprimorar o planejamento para que faça sentido ao longo do tempo? Como evitar que tudo relacionado ao planejamento seja visto como uma perda de tempo para todos os envolvidos?
Um dos casos discutidos no livro foi do general Hugh Dowding, que, durante a guerra no Iraque, enfrentou problemas devido a um planejamento ineficiente. Basicamente, o problema que ele tentava resolver era aumentar a eficácia entre receber uma informação, montar uma operação e executar uma operação militar.
Como os militares operam na lógica do Need-To-Know (ou seja, cada elemento do sistema só recebe a informação que lhe compete em um determinado momento e nada mais), isso gerava muitas operações ineficazes (o alvo apontado pela inteligência não estava mais disponível no momento da operação da equipe de campo, por exemplo).
As coisas começaram a melhorar quando a informação passou a ser compartilhada e se tornou, em vez de um sistema de comando e controle, um sistema de inteligência descentralizado.
Vou omitir outro caso discutido na obra do que é um sistema de inteligência funcionando em um contexto militar para fins de brevidade.
Porém, o que é utilizável são os seguintes três pontos (esses sim, aplicáveis ao mundo corporativo):
1-) Libere a maior quantidade possível de informação
Ou seja, forneça à equipe a maior quantidade de fatos, acessos e dados possíveis. Seja transparente acima de tudo.
2-) Preste muita atenção em quais dados a equipe considera úteis
Estar próximo da equipe (mais detalhes sobre isso mais adiante) permite obter essa confirmação e entender qual sinal que realmente impacta no trabalho final.
3-) Confie na capacidade de sua equipe de analisar os dados
Aqui é onde o desafio se apresenta. Há muitos gestores centralizadores, arrogantes a ponto de achar que a equipe é incompetente e que somente eles sabem o que fazer. Além de ser uma ação ineficaz, afinal, não se pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo. Portanto, confie em quem realmente faz o trabalho. Isso envolve aceitar que quem está mais próximo da linha de frente é a pessoa mais adequada para tomar algumas decisões.
Desnecessário dizer, essa lógica de descentralizar e empoderar os membros da equipe melhorou significativamente os resultados para aquele problema que o general estava tentando resolver. Substitua “membros de um batalhão do exército” por “colaboradores” e “divisão militar” por “departamentos” e terá o mesmo resultado em uma empresa, como propõem os autores.
Uma das formas de criar esse ambiente descentralizado é realizar uma reunião aberta, na qual os dados são compartilhados livremente, sem obrigatoriedade de participação de ninguém em específico. Quem tiver interesse vai à reunião, quem não tiver, não vai e tá tudo bem.
Da forma como é proposto no livro, o mais próximo que já vi em empresas brasileiras são aquelas reuniões do tipo “town hall” ou “all hands”, nas quais os principais dados de uma determinada área são compartilhados. No entanto, dado algumas questões culturais da maioria das empresas, duvido que tenha a transparência e abrangência necessárias. Se eu fosse chutar, diria que muitas áreas maquiam os dados para não “passar vergonha” para o restante da empresa. Ou até mesmo, só mostram o lado bom, sem considerar as decisões ruins tomadas, o que é um passo acelerado em direção a culturas de punição por erros, que são muito comuns no exército!
Portanto, não leve ideias realizadas no exército tão a sério. Empresas não são instituições militares por uma simples diferença: pelo menos em teoria, nas empresas, as pessoas são incentivadas a pensar.
Existe esperança, no entanto. Que é uma espécie de vacina contra o planejamento obsoleto que é de responsabilidade do gestor aplicar. A recomendação proposta é uma dinâmica de check-in semanal, na qual o líder faz as seguintes perguntas:
- Quais são as suas prioridades esta semana?
- Como eu posso ajudar?
O resultado esperado é que, com essa frequência de execução dessas perguntas, a informação expirada do planejamento obsoleto não tenha tanto impacto. Afinal, se o líder está próximo, ele pode ajudar e corrigir a rota com facilidade. O argumento principal elaborado no livro para esse ponto é que é a frequência da proximidade que gera a confiança e segurança em pedir ajuda na equipe. Portanto, frequência é mais importante que qualidade, em se tratando de acompanhamentos semanais, pelo menos.
Reforçando que é importante que o(a) líder se atente ao limiar de controle, que é a quantidade de pessoas que uma pessoa consegue gerenciar com qualidade.
Antes de concluir, gostaria de citar a próxima parte diretamente do livro com grifos meus, porque eu achei essa parte boa demais, encontrada na página 60:
Conversar com cada integrante da equipe, ouvi-los, corrigir rumos, fazer ajustes, oferecer coaching, ressaltar pontos importantes, dar conselhos e prestar atenção na interseção entre o indivíduo e o trabalho no mundo real não é algo que você faz para além do exercício da liderança. É o próprio exercício da liderança. Se isso não o agrada ou se a ideia de um acompanhamento semanal lhe parece entediante, frustrante ou se acha que uma vez por semana é “um pouco demais”, tudo bem. Mas, pelo amor de <insira aqui o nome de quem já sofreu com um líder ruim>*, não assuma uma função de líder.
* (no livro, usam o nome de Hugh Dowding, o tal general do caso discutido).
A conclusão proposta pelo livro é a seguinte: a melhor inteligência sempre vence (porque o mundo se move rápido demais para planejamentos).
Onde mesmo que eu já vi isso antes? Ah, sim, em 2001, aqui.
Ou seja, nada de novo sob o sol.
Espero que o texto tenha sido útil para você de alguma forma.
Até!
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