Resumo comentado: nove mitos sobre o trabalho #4
Olá!
Este texto faz parte de uma série. Você encontra os textos anteriores nos links abaixo:
Mito #1: Pessoas se importam com a empresa onde trabalham.
Mito #2: O melhor plano sempre vence
Mito #3: As melhores empresas estabelecem metas em cascata
Mito #4: Os funcionários mais completos são os melhores
O livro inicia o argumento com o exemplo do Messi. Em comparação ao padrão de um jogador de futebol comum, ele é singular: canhoto, de estatura reduzida e com uma inclinação notável para usar a perna esquerda em diversas situações. Mesmo com os adversários cientes disso, sua excepcionalidade decorre, precisamente, de saber usar sua singularidade como ninguém, mesmo não sendo o “modelo ideal de jogador”.
Essa é a ideia geral desse capítulo: os pontos fortes advém justamente dessa singularidade!
A definição de ponto forte utilizada na obra é um tipo de habilidade que nos proporciona expectativa positiva antes de ser realizada e que durante a execução, nos faz entrar em estado de fluxo. Além disso, após a conclusão, gera um sentimento de satisfação.
Se você está em dúvida sobre o que faz bem, tente encontrar tarefas e habilidades que possuam essas características. É possível amar algo e não ter muita aptidão, obviamente. Vou omitir os exemplos explorados no livro relacionados a isso para fins de brevidade. No entanto, você provavelmente já viu alguém que gostava muito de algo e conseguia ser horrível naquilo ao mesmo tempo.
Se utilizar os pontos fortes é o ideal e um dos pontos medidos no questionário que visam identificar alta performance (melhor explicado aqui) é esse, por que todas as empresas não utilizam os pontos fortes das pessoas como critério de avaliação, então?
A maioria das empresas opera com a seguinte filosofia: dado que vivemos em um mundo de máquinas e processos, se uma peça dá defeito, trocamos. A conclusão natural desse jeito de pensar é: a melhoria vem da correção de deficiências de um processo, logo, a excelência é alcançada quando há a ausência de peças quebradas.
Portanto, vamos elaborar modelos de competências padronizados que visam identificar quais são as peças quebradas dentro do quadro de funcionários e substituí-las ou corrigi-las, até que a excelência aconteça.
Se você já trabalhou alguma vez na vida, já viu que isso é furada, certo?
Esse é um exemplo de um modelo de competências que visa modelar uma espécie de “funcionário ideal” que encontrei pesquisando no Google:
Agora, a partir do modelo, tente encaixar as pessoas nele e quem não estiver alinhado ao modelo, diga que a pessoa não é um bom profissional.
Tudo isso tem origem no controle. A ideia dessa filosofia é que, ao controlar processos, ferramentas e padrões de pensamento e comportamento, a expectativa de líderes em culturas assim é que seja possível controlar as pessoas e os resultados de forma previsível.
Mas não dá!
Essa abordagem tem dois problemas: há um conflito entre o que é competência, característica e estado. Vamos usar como exemplo a competência de raciocínio estratégico.
Isso é uma competência, uma característica inata ou estado de espírito (baseado em uma percepção, relacionado a posição atual), por exemplo? Se é algo que varia de acordo com as informações que a pessoa tem, não é uma métrica muito boa. Não é possível exigir que um analista em começo de carreira tenha essas habilidades sendo que ele não interaje com problemas estratégicos e só fica no operacional, por exemplo.
O argumento do livro é que é impossível mensurar competências. Ao menos, a psicometria não tem essas ferramentas disponíveis.
Características, por sua vez, são inerentes à pessoa, por mais que consigamos mudar um ponto ou outro, eles persistem ao longo da vida. Elas não são mensuráveis, também.
Se não tem nenhuma medição confiável, a conclusão lógica é poderosa: é impossível provar que pessoas que de fato adquirem as competências desejadas têm um desempenho maior do que aquelas que não. Isso invalida o argumento todo! Ou seja, não adianta tentar encaixar as pessoas em caixas pré-definidas de comportamento de uma maneira geral. Avaliá-las com base nesse critério arbitrário, idem.
Não há garantias que o funcionário ideal vai performar melhor que um que não é.
A conclusão sobre excelência proposta no livro é a seguinte: ela é idiossincrática. No mundo real, cada pessoa é única e singular e faz as coisas de uma forma única.
Há uma menção à medição de performance de gerentes de bares que explana esse ponto. Houve uma medição de performance de vários estabelecimentos através do uso de questionários que analisavam a atuação dos gerentes e não conseguiram encontrar um padrão do “gerente ideal”. Logo, chegaram à conclusão de que não há uma única métrica que seja indicadora de sucesso.
Porém, a pontuação total teve efeito significativo no sucesso dos gerentes analisados. Com isso, conclui-se que não existe um único padrão correto, mas é possível atingir excelência com uma SOMA da pontuação do questionário (independente de critérios isolados).
Isso eu já vi acontecer: é possível existir um time excelente que seja ótimo em entregar tarefas técnicas e péssimo em cumprir horários de reunião, por exemplo. Ou até mesmo um time que é muito bom em processos e organização, mas é ruim tecnicamente e ainda assim entrega o que é pedido.
O argumento do livro corrobora com essa minha percepção.
Aqui a dica para líderes é óbvia: não tente fazer o time que você está liderando agir de uma forma específica de acordo com valores arbitrários, abrace a diversidade!
A solução proposta neste capítulo são os seguintes pontos:
Volte-se para os resultados
Se o trabalho está sendo entregue corretamente e os resultados estão sendo atingidos, então o time está sendo efetivo, por mais que eles pareçam fora de controle.
Adapte a tarefa ao indivíduo
Considerando que cada pessoa tem habilidades diferentes e que pode ser melhor ou pior em algumas tarefas específicas, é tarefa do líder adaptar a tarefa a pessoa. É possível fazer isso de várias formas. Em tech, uma das formas de se fazer isso, por exemplo, é possível passar uma tarefa de arquitetura e esperar que dois profissionais de um mesmo nível de senioridade resolvam aquela tarefa de formas diferentes.
Use a equipe
O argumento do livro é que a melhor técnica para usar uma característica inusitada de alguém é usar a estrutura de equipe. Consequentemente, quanto mais diverso é o time, maior a chance de conseguirem usar as esquisitices de cada membro do time a favor do próprio time.
Reunindo tudo isso em uma unica afirmação, a conclusão proposta é a seguinte: os melhores funcionários são cheios de arestas (porque a singularidade é um trunfo e não um defeito).
Espero que este texto seja útil para você de alguma forma.
Até!
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