Resumo comentado: nove mitos sobre o trabalho #5
Olá!
Este texto faz parte de uma série. Você encontra os textos anteriores nos links abaixo:
Mito #1: Pessoas se importam com a empresa onde trabalham.
Mito #2: O melhor plano sempre vence
Mito #3: As melhores empresas estabelecem metas em cascata
Mito #4: Os funcionários mais completos são os melhores
Mito #5: As pessoas precisam de feedback
Esse capítulo começa explorando a ideia que Millenials precisam de feedback. Que a geração anseia por feedback negativo e similares para se desenvolver.
Fiquei um pouco incomodado com essa afirmação. Porque todo mundo presume saber o que minha geração quer (tenho 33 anos). Imagino o quanto deve ser cansativo para a geração Z ouvir que eles querem ser isso ou aquilo, quando as gerações anteriores deixaram um mundo extremamente desafiador, sem perspectivas e com trabalhos extremamente precários. Logo, não é uma “tendência” da Gen Z evitar comprar casas. É porque é muito difícil querer comprar casa se toda uma geração está sem dinheiro e perspectivas otimistas de futuro.
Mas enfim, divago.
Após algumas reflexões sobre feedbacks e a descrição de um caso extremo da Bridgewater Associates (o maior fundo de hedge do mundo), no qual todas as reuniões são gravadas e publicadas abertamente, além de haver um tablet disponível para todos os funcionários para avaliar os colegas de equipe após cada reunião (cerca de 60 perguntas).
Esse caso é o exemplo extremo do feedback em todas as situações que, supostamente, deveria resolver todos os problemas. Porém, imagine responder a um NPS após cada reunião. Apesar de ser bem-sucedida em termos financeiros, a empresa tem alta rotatividade (cerca de 30%). Portanto, o próprio livro questiona se, de fato, feedback a torto e a direito é realmente a solução.
Há uma análise muito interessante sobre vieses discutida na obra que eu gostaria de explorar um pouco mais.
Vamos começar com um cenário em que alguém faz algo considerado errado, como chegar atrasado a uma reunião, por exemplo. Tendemos a enviesar as explicações do comportamento do outro, atribuindo características como caráter e personalidade, em vez de fatores externos. Ou seja, alguém chega atrasado porque a pessoa é desorganizada, egoísta com o tempo alheio ou algo similar, em vez de apenas ter tido um dia ruim.
Esse viés é chamado de erro fundamental de atribuição. Justamente porque os fatores que realmente influenciaram na análise nem sequer foram considerados. É literalmente a famosa sabedoria popular: antes de julgar os outros, tente entender o que a outra pessoa está passando.
O curioso desse tipo de viés é que, ao analisarmos a nós mesmos, ocorre o oposto. É a famosa “passada de pano para nós mesmos”. Se chegarmos atrasados a uma reunião, não nos julgamos como sem caráter ou desorganizados, mas sim que foram situações externas além do nosso controle que causaram isso e tudo mais.
Esse viés pertence à categoria dos vieses autoservidores (que servem para proteger nossa autoestima) e é chamado de viés ator-observador.
E o que tudo isso tem a ver com feedback?
A lógica derivada desse viés é: se a causa do comportamento negativo é o seu jeito de ser, o feedback negativo tem que ser para corrigir quem você é.
Junte isso com a noção de que dar feedback negativo é considerado “trabalho duro” para algumas pessoas e você verá um conjunto sem fim de gestores que acham que dar feedback negativo o tempo todo é ser um bom gestor.
Ainda bem que não é o caso!
Em primeiro lugar, a falta de atenção para com os seres humanos é fonte de significativo sofrimento, dada nossa natureza social. Tanto que várias pesquisas indicam que a solidão mata, aqui está um exemplo.
O exemplo mencionado no livro sobre essa questão da atenção foi sobre um estudo de produtividade de uma fábrica, que usava o seguinte método: media-se a produtividade antes, ajustava alguma variável isolada (como iluminação, equipamentos e similares) e, após a alteração, media-se a produtividade novamente.
O que se encontrou foi que o que impactava a produtividade não era a alteração das variáveis em si, mas perceberam um comportamento curioso: o que aumentou a produtividade dos funcionários foi eles perceberem que estavam sendo ouvidos pela gestão, a cada iteração do experimento. Afinal, tinha uma equipe de pesquisa ali ouvindo eles, logo, eles se sentiram ouvidos e trabalharam mais.
Há um ponto relacionado a isso que achei curioso, mas não me surpreendeu: em pesquisas posteriores, chegaram aos seguintes resultados, comparando não dar atenção x feedback negativo x feedback positivo:
Num time em que o gestor ignorava as pessoas, o resultado era: para cada 20 pessoas não comprometidas, 1 comprometida.
Feedback negativo (ou seja, dava atenção, ainda que negativa): 40 vezes mais eficaz. A proporção de não comprometidos para comprometidos subiu de 2 para 1.
Gestor que fazia reforço positivo: 30 vezes melhor que o negativo. Proporção de 60 comprometidos para 1 não comprometido.
Portanto, se você quer ser o pior gestor do mundo, ignore sua equipe. Com reforço positivo, em comparação, você será 1200 vezes melhor do que aqueles que ignoram suas equipes!
O principal motivo para isso acontecer é que feedback negativo faz as pessoas entrarem no estado mental de luta ou fuga, porque as pessoas se sentem ameaçadas no processo. Nesse estado mental, as pessoas paralisam e ligam o modo de sobrevivência, o que não é efetivo em se tratando de performance. Não espere criatividade ou alta performance de um time que está lutando para manter seu próprio emprego.
Nesse ponto, eu consigo empatizar: em momentos em que fui microgerenciado ou tratado com hostilidade, foi a minha pior performance em toda a minha carreira. Para mim, pelo menos, o argumento fez muito sentido.
A recomendação para gestores do livro para esse ponto é justamente uma metáfora com CPUs: usar interrupção de alta prioridade. Em se tratando de processadores, a forma de funcionamento deles é processar os sinais dos periféricos conforme eles forem chegando e interromper o processamento para lidar com uma tarefa de alta prioridade (passando ela na frente de todas as outras) no momento que ela ocorre. Esse comportamento está descrito no diagrama abaixo:
A mensagem recomendada pelos autores é: ocorreu uma interrupção de alta prioridade (no caso, uma ação positiva de um subordinado), pare o que está fazendo e a reconheça!
Existem pesquisas que dizem que a proporção entre feedback positivo e negativo deve ficar de 3 a 5 (positivo) para 1 (negativo). A recomendação não é focar muito nessas proporções, apenas manter o desequilíbrio intencional para o lado positivo já basta.
Além disso, não me parece realista interromper os membros da equipe com um parabéns como reforço positivo o tempo todo, portanto, mantenha o tempo entre a causa e o reconhecimento curtos, acredito que também seja o suficiente.
Mas então, o que fazer quando alguém te pedir um feedback mesmo assim?
As recomendações são:
1–) Não forneça conselhos
Como alguém que dá mentoria e é gestor, confesso que esse ponto me fez refletir um pouco. Uma forma que o livro define conselhos é a seguinte: declamação de uma série de táticas que funcionaram para você e apenas para você.
Ou seja, o conselho só serve para você e não para quem ouve, só deixando a pessoa mais confusa. Por causa desse argumento, eu pretendo atuar de outra forma em relação a conselhos. Só nisso o livro já valeu a leitura para mim.
2-) Uma metáfora excessivamente complicada sobre pintura
Vou omitir a metáfora usada no livro porque eu a achei ruim e vou tentar elaborar com as minhas próprias palavras o intuito pretendido.
Se falar o que você fez não adianta para ajudar as pessoas, perguntar o porquê ela quer fazer algo também não ajuda, porque a pessoa se perde em justificativas e não resolve o problema dela.
Logo, quando a pessoa trouxer um problema e pedir feedback, pergunte primeiro o que ela quer atingir ou resolver. Após isso, direcione toda a conversa de uma forma que ela consiga observar o que ela sabe fazer bem (o livro recomenda perguntar 3 pontos positivos que a pessoa tem para ela mesma) e direcione a conversa de uma forma que a pessoa consiga obter compreensão de como chegar no destino desejado usando as ferramentas que já tem.
O argumento proposto é que obter entendimento através de insights gera uma química cerebral específica que faz duas coisas: a pessoa se sente bem e se recorda melhor do processo no final.
Um comentário sobre isso: eu percebi que quando eu dava feedback, eu tentava fazer um pouco disso e que funcionava melhor a pessoa tentar chegar a uma conclusão sozinha do que eu direcionar exatamente o que ela deveria fazer. Devido a essa argumentação robusta do livro, confesso que irei fazer ainda mais disso de agora em diante.
Por fim, a conclusão desse capítulo é a seguinte: as pessoas precisam de atenção (porque todos queremos ser notados pelo que temos de melhor).
Espero que o texto tenha sido útil para você de alguma forma.
Até!
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