Pauta sugerida: Conversas difíceis
Olá!
Recentemente eu publiquei um post no Linkedin pedindo sugestões de pauta e o texto de hoje será uma resposta a uma dessas sugestões. Inclusive, se eu sentir que o fluxo de textos está fluindo bem devido a esse mecanismo, isso é algo que pretendo manter ao longo do tempo.
Caso você queira sugerir algum tema que gostaria de ver abordado nesse espaço, peço que utilize esse form aqui.
Agradeço desde já e vamos ao texto.
A sugestão original foi:
Que tal um bem específico sobre reuniões 1–1 com as pessoas que você gerencia? O quê perguntar, como se portar, de qual maneira abordar assuntos delicados, etc?
Essa pergunta tem duas respostas. Uma mais prática e outra mais abrangente e filosófica, porém, mais efetiva. Vamos a mais simples primeiro.
Eu conduzo 1-1s de forma periódica, seja semanal ou quinzenal. Geralmente, eu deixo a critério da pessoa escolher a periodicidade. Quando a pessoa é mais inexperiente, eu gosto de conduzir conversas semanais, justamente para acompanhar de perto (dado que é um perfil que precisa de mais orientação). Eu também faço isso para líderes recém-promovidos, pelo mesma necessidade de acompanhamento próximo. A base dessa diferenciação no tratamento está na liderança situacional.
A conversa se resume a uma pergunta só: E aí, como estão as coisas?
E deixar a pessoa falar. Após isso, eu posso perguntar um ou outro ponto que eu gostaria de entender melhor, avaliar possíveis conflitos que estejam ocorrendo, comunicar decisões estratégicas recentes e o que mais for necessário. Sempre a partir de uma postura de escuta ativa e disposto a ajudar a pessoa a crescer como profissional e não somente onde ela está hoje. Isso envolve, caso a pessoa realmente queira, deixá-la ir para outros lugares, sem ressentimentos.
Para abordar assuntos delicados, eu sou da opinião que se é necessário, não é delicado. É algo que precisa ser abordado e ponto. Com um único limite: Gestor não é terapeuta. Portanto, o limite está justamente no escopo que deveria ser tratado em terapia (traumas pessoais e questões relacionadas a aparência são assuntos que não devem ser abordados por um gestor, por exemplo).
Eu só não acredito muito nessa de ter tato. Se você se importa genuinamente com a outra pessoa, vai ser meio óbvio saber que falar de uma determinada forma vai magoá-la, afinal, você se importou o suficiente para conhecer a pessoa a ponto de saber qual a melhor forma de falar com ela, certo?
Se você estava somente a fim de dicas e de conhecer um conjunto rápido de técnicas, o texto acaba por aqui. Pode largar a leitura aqui que eu não irei ficar chateado.
Agora se você quer saber a minha verdadeira resposta a pergunta sugerida, o texto começa agora.
Eu gostaria de abordar tudo o que foi perguntado a partir da seguinte premissa: A competência de um gestor é medida pelo quanto ele se importa com pessoas.
Pense no(a) pior gestor(a) que você teve na vida. Agora, pense no que você sentiu falta em termos de comportamento da parte desse(a) gestor que teve e que te impactaram de forma negativa.
Talvez olhando individualmente para essas lembranças possa parecer que sua trajetória profissional de alguma forma tenha sido única ou peculiar. Eu já adianto dizendo que não foi. Basicamente todas as pessoas que eu já conversei na minha carreira relataram problemas prévios similares com ex-gestores. É algo que está mais para a regra e não uma exceção.
Se uma gestor(a) é ruim, provavelmente será porque ele(a) faz uma ou mais dessas coisas: É distante, aplica pressão desenfreadamente, não te dá autonomia, exerce microgerenciamento, te joga para baixo ou simplesmente não tem as competências técnicas necessárias para exercer aquela função de uma forma que ele(a) consiga a confiança do time. Em todos esses casos, em última instância, a percepção gerada para o time é que o(a) líder não se importa verdadeiramente com eles.
E é aqui que eu gostaria de elaborar um pouco mais. A minha teoria para explicar todos esses comportamentos exemplificados é: O nível de consciência do gestor está abaixo do necessário para exercer aquela função.
Eu opto por usar o termo nível de consciência porque se eu for usar o linguajar técnico que você encontra em materiais de gestão por aí, como em revistas e outros artigos no Linkedin, esse texto vai virar algo como: 5 técnicas para obter a confiança dos seus liderados. Ou até mesmo um: 10 dicas de como abordar conversas difíceis. Além disso, usar o termo experiência ao invés de nível de consciência também não acho adequado, porque o jeito de pensar adequado não necessariamente vem com o tempo. Afinal, dá para acumular coisa errada também. Eu já vi pessoas com mais experiência como gestor que eu tenho de vida cometendo erros intoleráveis, como fazer piadas inadequadas na tentativa de se enturmar mas que eram só assédio mesmo, por exemplo. Portanto, partindo dessas premissas, acredito que o fator tempo/idade não é muito relevante.
Se dicas simples assim funcionassem, bastaria simplesmente ler esses textos e ter sua vida profissional transformada imediatamente. Eu aposto que o gestor ruim que você pensou provavelmente já leu esse tipo de texto antes e não serviu de nada. Porque os gatilhos que fazem a pessoa ser de uma determinada forma não foram resolvidos na causa raiz.
Técnica nenhuma por si só vai te fazer evoluir como gestor sem uma reforma íntima efetiva. E o pior de tudo: Como ensinar as pessoas a se importarem com as outras?
Eu sei que quando eu profiro frases dessa forma soa como se parecesse algo espiritual. Talvez você que me lê fique pistola comigo porque eu não te dei uma resposta fácil ou mais prática. Mas a verdade é que não tem resposta mais prática que essa: Mude a si mesmo(a), essa é a resposta. A partir de uma mudança no jeito de pensar, todo o resto acontece.
Se fosse fácil se importar com as pessoas, não teríamos inúmeras religiões diferentes dizendo para você fazer isso, certo? Algumas dessas, inclusive, tem milhares de anos que passam meio que a mesma mensagem.
Se você não consegue a confiança do time, é porque você tem um conjunto de crenças que te sabotam nesse processo, por exemplo. Se você no íntimo pensa que o time tem que te servir ou são crianças que precisam de comando e controle o tempo todo, quando você micro-gerenciar, isso vai transparecer. Se o seu ego é gigante e você tem tendências narcisistas, ao se deparar com uma pessoa com algum tipo de problema grave, você irá se portar de uma forma que vai deixar claro que está mais preocupado com a entrega do que com a pessoa e isso também vai transparecer. Em todos esses exemplos, o time não vai confiar em você e sem essa confiança, nenhuma relação líder e liderado flui. Já abordei a falta de confiança como uma disfunção dos times aqui.
Um livro que eu li e gostei bastante sobre essas sabotagens auto causadas foi esse aqui. Independente do fator auto-ajuda do livro, a mensagem principal é bem simples: Todos nos temos uma sombra, que é tudo aquilo que não aceitamos que somos e jogamos para o inconsciente, certo? Até aí, nenhuma novidade. O ponto é que esse conteúdo recalcado sempre vaza e vem a tona, por mais que não queiramos aceitar isso. Por isso que existem políticos que condenam algo em público e são pegos fazendo exatamente o que criticam no privado. Em última instância, é como se eles quisessem ser expostos. Uma das explicações é essa sombra vindo a tona. Porque seria diferente com o conteúdo não aceito da sua personalidade na gestão de times?
Se você tem medo de abordar uma pessoa do time que está performando mal tendo uma conversa difícil, é porque você está mais preocupado com o desconforto que você irá sentir ao invés de pensar no que é realmente importante nesse caso. A pergunta é: Qual é o feedback que essa pessoa precisa receber de forma empática, porém, assertiva? Na posição de líder, você não pode se dar ao luxo de deixar para alguém resolver. Talvez seja isso que difere a posição de gestão da contribuição individual: É esperado que o gestor resolva todo e qualquer problema. Sem entrar no mérito se isso é justo ou não, mas é o que acontece. Liderança é conduzir o time sem ter alguém dizendo para onde ir. E isso é bastante assustador.
Se você não se importa com o crescimento do time e está mais focado na sua própria carreira, pode ser que você nem perceba que ações como essas sejam necessárias. Ou até mesmo que tudo o que eu disse foi perda de tempo. Quem nunca viu um gestor carreirista que sobe os degraus corporativos mas deixa um legado horroroso? É justamente por causa desse jeito de pensar egoísta. As técnicas só servem para nos ajudar a errar menos, mas em última instância, todos os problemas corporativos em sua raiz são problemas com pessoas, até os que não parecem ser. E em alguns casos, a pessoa problema pode ser você mesmo(a).
Para mim, a experiência de liderança é como um pedra jogada em um rio. O seu impacto reverbera em diferentes lugares, em ondas que vão se diluindo conforma a distância aumenta. Onde a pedra cai (sua ação direta), é onde o impacto é maior e mais significativo. Portanto, a mensagem é: Escolha muito bem aonde e a forma que você irá causar impacto. Seja responsável.
Para resumir: Vá e estude as técnicas, se quiser. Mas elas são apenas parte da resposta. Se você se importa com o seu time a ponto de conhecê-los, a confiança poderá ser construída e você saberá como conduzir conversas difíceis naturalmente. Além disso, saiba que tudo que você tenta esconder em termos de sentimentos negativos e crenças as pessoas sempre percebem e isso irá impactar as outras pessoas, geralmente de formas não previstas. Para lidar melhor com tudo isso, mude a si mesmo e tenha consciência do impacto que você causa nos outros. Ao menos, tentemos ser melhores.
Até!
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