As leis de Larman e seu impacto em mudanças organizacionais

Olá!

Recentemente me deparei com o trabalho de Craig Larman e suas leis do comportamento organizacional e gostaria de comentar um pouco sobre.

O autor mencionado é o criador do LESS (que significa Large Scale Scrum), não confundir com aquele outro acrônimo relacionado ao CSS, o Leaner Styles Sheets. Esse LESS é um framework para aplicar o Scrum em grandes organizações.

Pessoalmente eu sou meio cético com métodos de consultores com um monte de buzzwords, então só gostaria de comentar as observações empíricas sobre cultura organizacional proposta pelo Larman que acredito que será mais produtivo.

As cinco leis de Larman do comportamento organizacional são as seguintes:

1. As organizações são implicitamente otimizadas para evitarem a mudança do status quo de gerentes de nível médio e primeiro nível, de posições de especialistas únicos e estruturas de poder.

Eu costumo dizer que a ação que o ser humano gasta mais energia como um todo em sua existência é o ato de não mudar. Ou seja, em caso de problemas em uma empresa que seriam resolvidos de forma simples mudando algumas atitudes (ou desenvolvendo pensamento sistêmico nos líderes), é gasto mais energia em relatórios e consultorias do que de fato mudando o que é necessário.

Nesse caso da primeira lei, geralmente, os principais agentes que travam as mudanças são as pessoas que ocupam as bases do poder organizacional. Ou seja, é aquele especialista que está confortável em ser uma referência em Delphi e não quer aprender outra linguagem, mesmo que a empresa esteja trocando de tecnologia. Ou aquele gerente que está confortável, se sente importante na posição de gestor de projetos e não quer aprender e aplicar agilidade como deveria.

Eu já vi isso acontecer na prática quando trabalhava em um grande banco passando por uma transformação digital e apesar do C-Level parecer saber o que era agilidade e querer aplicar como deveria, todas as iniciativas pareciam ser sabotadas pelos gerentes de nível médio de alguma forma. Os especialistas, por sua vez, estavam mais preocupados em continuar fazendo que já faziam.

E não é que o Larman colocou em palavras o que eu sentia de resistência naquela época?

Se você está passando por isso neste momento, respira fundo e vamos para a próxima lei, quem sabe as leis não nos entregam alguma resposta de como lidar com isso de uma forma melhor?

2. Como corolário da primeira lei, qualquer iniciativa de mudança será reduzida a redefinir uma nova terminologia para significar basicamente o mesmo que status quo atual.

Quem nunca viu o famoso mudamos tudo para não termos mudado nada, no mundo corporativo?

Ou seja, trocam-se frameworks, nomes das áreas, nomes de cargos e tudo mais, mas em pouco tempo a empresa retorna a forma de operar de antes.

Ouso dizer que essa lei explica até o Brasil e seu relacionamento com seus representantes eleitos. A menos que algo fundamental mude na forma como escolhemos e cobramos o trabalho dessas pessoas, pode até mudar o partido que está no poder, mas nada vai mudar, porque o sistema em que elas estão inseridas não mudou. Ou, em outros termos: Que incentivos um parlamentar tem para ser honesto e lutar pelos seus representantes sendo que o crime compensa?

Contar com a honestidade de quem é premiado por ser corrupto e reeleito mesmo sem fazer nada é ingenuidade.

Antes de nos irritarmos porque algo não saiu como deveria dado um conjunto de regras, primeiro temos que rever as regras para entender porque as pessoas agiram de uma determinada forma.

3. Como complemento da primeira lei, qualquer iniciativa de mudança será ridicularizada como “purista”, “teórica” ​​e “precisando de uma adaptação pragmática para as preocupações internas” — o que desvia a abordagem em cima das fraquezas do status quo dos gerentes/especialistas.

Essa eu achei bem pertinente. Basicamente está dizendo que as pessoas vão fazer de tudo para não demonstrarem que não sabem e vão inventar discursos para distorcer o foco de que eles não tem o conhecimento necessário (ou pior, sabotam porque nem vontade de aprender tem). A mensagem principal aqui é para quem está tentando aplicar mudanças: Você pode assumir que alguém irá tentar desviar o foco para algum assunto qualquer devido as próprias fraquezas. Portanto, use pragmatismo: Tente mudar o sistema de incentivos e não gaste energia em pessoas específicas.

A próxima lei nos ajuda a entender o que acontece caso o stakeholder da mudança comece a demitir algumas pessoas resistentes.

4.Como colateral da primeira lei, se após a mudança alguns gestores e especialistas ainda forem desnecessários, eles serão convertidos em “coaches/trainers” para a mudança, frequentemente reforçando as leis (2) e (3).

Ou seja, mesmo demitindo uma galera que supostamente são os resistentes que estão atrapalhando a mudança, quem sobra vira uma espécie de papagaio das ideias da mudança, porém, inventando termos do além e sem mudar nada de fato. Geralmente, quem sobrou é quem conseguiu navegar melhor nas águas turbulentas e manteve sua cabeça intacta, propagando o que era esperado dele(a) durante o processo e ficando fora do radar das pessoas resistentes.

Nunca subestime o traquejo com política de alguns gerentes para manter seus empregos. Ouso dizer que alguns só se basearam nisso para chegar onde chegaram.

5. Em grandes organizações, a cultura segue a estrutura. Em pequenas empresas, a estrutura segue a cultura.

A mensagem aqui é simples: Para fazer grandes mudanças em empresas maiores, é necessário mudar a estrutura, ou seja, o sistema em que as pessoas estão inseridas. Querer aplicar uma mudança sem trocar o sistema de incentivos é inócuo, para dizer o mínimo.

Voltando ao exemplo do grande banco que eu mencionei, faltou mexer na camada dos gerentes e nas estruturas dos times para que a mudança ocorresse de uma melhor forma. Como isso demorou, houve muito desgaste e ineficiência no processo de transformação digital.

Já em empresas menores e startups, é o contrário. Geralmente, a empresa já possui uma cultura (que advém da forma de pensar dos fundadores, melhor explicado aqui nesse texto) e dai surge toda uma estrutura a partir disso, quase como se existisse para justificar esse jeito de pensar desses mesmos fundadores.

Ou seja, se o CEO é a pessoa culturalmente aceita para tomar decisões de Tech, Dados e alguma outra área (como Produto, por exemplo), nesse tipo de empresa provavelmente a estrutura das áreas irá refletir essa dinâmica, apesar de existirem outras pessoas até mais aptas para tomarem decisões de assuntos técnicos, como um CTO de mercado, por exemplo.

Ao estudar sobre essas leis, acho que a mensagem principal é simples: Gerencie o sistema, mudando seus incentivos e regras e não gaste energia tentando mudar as pessoas. Somente assim para conseguir gerar uma mudança real.

Até a próxima!

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