Alguns arquétipos de sistemas
Olá!
No texto de hoje, eu gostaria de comentar sobre alguns arquétipos sistêmicos descritos no livro A Quinta Disciplina, que eu resumi nesse texto aqui. Recomendo que você leia o texto anterior para conseguir compreender esse texto em sua totalidade.
Processo de Equilíbrio com Defasagem.
O que acontece nesse arquétipo é: Dado um sistema existente, ocorre uma demora no processo de feedback e correção e consequentemente, uma reação atrasada de ajuste para o ponto de equilíbrio.
Vamos a um exemplo: Uma empresa que demora muito para captar e agir sobre os feedbacks dos clientes de um determinado produto. No momento em que ela começa a atuar em cima desses problemas, é tarde demais, pois ela estará sempre atrás no processo de correção. Isso gera um ciclo vicioso que só tem como resultado frustração dos envolvidos e baixo desempenho.
Esse é o ponto da visão sistêmica: Muitas vezes, fazer o que aparenta ser o certo na visão local não é o suficiente. Por isso, vale sempre repetir: Tente ao máximo enxergar o impacto do seu trabalho no todo e não somente o impacto local. Isso é muito mais importante para quem quer ser líder ou já é um.
A recomendação aqui é: Ter paciência ou tornar o sistema mais responsivo. Em sistemas lentos, a agressividade torna o sistema instável. Nesse ponto, a teoria da administração concorda com o Manifesto Ágil. Afinal, nada mais responsivo que um time ágil rodando corretamente, não é mesmo?
Limite ao crescimento.
O cenário aqui é: Após uma uma série de intervenções bem sucedidas que aumentaram o crescimento, em algum momento o crescimento desacelera e as mesmas ações parecem não surtir mais efeito.
Exemplo: Uma empresa que, após repetidos investimentos em aquisição de clientes, começa a não conseguir mais escalar o produto, pois o aplicativo não para em pé dado a quantidade de clientes. O time de marketing não entende porque a mesma estratégia de antes parou de funcionar. O cliente, por sua vez, pensa: Porque irei usar esse aplicativo se ele é ruim e não confiável?
O antídoto nesse caso é: Não force o crescimento com mais ações e sim, remova a fonte da limitação.
Ou, em termos da metodologia ágil: Encontre e elimine o gargalo. É mais efetivo que qualquer outra ação.
Transferência de Responsabilidade.
O cenário descrito é: Uma solução paliativa de curto prazo é aplicada diversas vezes, sem que o problema original seja corrigido. Isso gera um ciclo vicioso, que demanda mais soluções paliativas, até o colapso do sistema como um todo.
Exemplos práticos: Uma pessoa que ingere álcool para descansar após uma carga de trabalho excessiva ao invés de procurar condições de trabalho saudáveis. Em empresas, o uso repetido de gambiarras para evoluir sistemas, que geram dívidas técnicas que se acumulam cada vez mais. Já escrevi sobre esse cenário aqui.
A recomendação aqui é óbvia: Foco na causa raiz. Todo o resto do esforço deve ser gasto para no máximo, ganhar tempo para desenvolver a solução fundamental para o problema.
Existe uma variação desse problema que é a Transferência de Responsabilidade para o Interventor.
Ocorre quando um agente externo tenta ajudar e age de uma forma que as pessoas envolvidas no problema se afastam e deixam a cargo do interventor resolver os problemas. A famosa frase: Toda pró-atividade será castigada ilustra bem esse ponto.
Exemplo: Um Tech Leader que costuma puxar os problemas mais difíceis para si. Com o tempo, o time deixa de se importar em resolver problemas maiores e mais difíceis, dado que alguém mais Sênior irá resolver. Como resultado, o time é sempre limitado pelo interventor.
A solução é similar: Se você é o interventor, ensine as pessoas a resolverem os próprios problemas na causa raiz ao invés de dar a solução pronta. Portanto, o ponto de atenção aqui é para quem prefere centralizar e/ou acha que o único jeito certo é fazer o trabalho do seu jeito: você pode estar sendo o problema. Aprenda a delegar e empoderar o seu time.
Metas Declinantes.
Basicamente, é reduzir metas de longo prazo dado problemas de curto prazo (é também um tipo de transferência de responsabilidade).
Exemplo: Uma startup que vive de investimento externo e ainda não atingiu o Break Even, de repente reduz o controle financeiro e começa a gastar com escritórios coloridos, ao invés de investir no produto e gerar receita. Com o tempo, é muito provável que essa empresa vá a falência.
Aqui a solução é simples: Existem coisas que não são negociáveis para a sobrevivência do negócio. Portanto, a recomendação é manter a visão do que é realmente importante.
Escalada.
Esse cenário ocorre quando existem duas entidades (sejam pessoas ou organizações) que enxergam que sua sobrevivência depende da sua superioridade relativa em relação a outra. Após uma ação agressiva de um lado, o outro responde também de forma agressiva. Algumas iterações depois, ambos os lados estão em posições indesejadas.
Exemplos: Uma situação de nós versus eles entre departamentos. Um departamento acha que o outro é hostil e acaba sendo hostil sem ao menos conversar com o outro lado. O outro lado recebe hostilidade e devolve com mais hostilidade. Após algum tempo, ninguém sabe como o problema começou e ambos os departamentos estão tóxicos. Outro exemplo mencionado no livro é divórcio. Ambos os lados estão infelizes, mas não conseguem seguir em frente a não ser que façam a vida um do outro miserável. A situação só deixa de escalar quando um dos lados abre mão de brigar e toma uma ação que neutraliza a hostilidade do outro lado.
A recomendação é buscar soluções ganha-ganha entre os envolvidos. Afinal, se um não quer, dois não brigam. Não alimente a hostilidade!
Sucesso para os bem-sucedidos.
Esse cenário ocorre quando duas iniciativas (ou pessoas) competem por recursos limitados entre si. Após algum sucesso de uma delas, a outra é deixada de lado progressivamente até o colapso, enquanto a que obteve sucesso capta todos os recursos.
Exemplos: Duas pessoas com o mesmo potencial e com filhos. Uma delas é pai e a outra é mãe. O pai não precisa se ausentar do trabalho por causa do filho, a mãe, sim. Com o tempo, o gestor favorece o liderado que é pai com mais desafios, que, consequentemente trazem mais visibilidade. A situação se torna insustentável até que o liderado que é pai é promovido e a mãe sai da empresa, por falta de reconhecimento e oportunidades.
A recomendação é criar mecanismos que neutralizem essa ligação entre as iniciativas de alguma forma. Pode ser desde um isolamento de orçamento como até a troca das pessoas de equipe. A ideia geral é eliminar a concorrência por recursos e não minar o desenvolvimento das pessoas e/ou iniciativas.
Tragédia dos comuns.
Existe uma quantidade de recursos disponíveis para todos. A partir de uma visão individual, cada um usa essa quantidade de recursos da melhor forma que pode. Porém, em algum momento, um indivíduo usa mais recursos que o sistema consegue repor. Ao olhar o todo, o sistema está entrando em colapso, por falta de recursos. Além de arquétipo de sistema, é um problema estudado na Economia também.
Exemplo: No meio corporativo, geralmente um exemplo comum é uma equipe de tecnologia compartilhada entre vários times. Nesse exemplo, suponhamos que seja uma mesma equipe de desenvolvimento que atenda vários departamentos diferentes. Caso aconteça isso, é muito comum que algumas áreas exagerem nos requisitos (geralmente, por medo que o time de tecnologia não irá entregar), o que leva a sobrecarga do time de pessoas desenvolvedoras e consequentemente, nenhuma entrega é feita com qualidade. A solução recomendada é criar regras para educar os departamentos ou criar um ecossistema de controle do uso dos recursos, com contra-medidas para equilibrar as diferentes necessidades.
Consertos que estragam.
Uma solução de curto prazo que gera necessidade de outra solução de curto prazo, devido aos efeitos não previstos da solução paliativa.
Exemplo: Imagine uma query que roda muito lenta, devido a quantidade de dados. Uma solução paliativa é otimizar a query para que ela retorne os dados necessários em menor tempo. Apesar de parecer efetiva, em pouco tempo a quantidade de dados aumentará e irá requerer mais otimização. A solução na verdade deveria ser trocar o algoritmo ou a forma em que os dados são consultados. Nesse exemplo, trocar a consulta direta na tabela por uma outra estrutura com dados pré-processados a partir de eventos poderia ajudar.
Esse arquétipo é bastante semelhante a Transferência de Responsabilidade, mencionado anteriormente. Portanto, a mesma recomendação se aplica: Foque em resolver os problemas na causa raiz. Resolver as coisas no curto prazo dificilmente é uma boa ideia.
Crescimento e Sub-Investimento.
Com o crescimento da empresa, é possível adiar o atingimento do limite da capacidade produtiva, desde que o investimento seja feito de forma rápida para impedir o atingimento do limite ou nunca mais será feito. Quando ele não é feito, metas e objetivos são revistos para baixo, o que gera um ecossistema não propício para o crescimento. Ou seja: Eu preciso de dinheiro para crescer, mas não consigo crescer para ganhar dinheiro.
Exemplo: Uma startup que está crescendo em ritmo acelerado. Em algum momento, precisa fazer um grande investimento para expandir seus negócios para outro local. Porém, essa decisão não é tomada no momento em que deveria. Ao perder essa janela, o crescimento desacelera de uma forma que prejudica toda a operação. Departamentos como Marketing e o Comercial revisam suas metas para baixo, que levam a um crescimento baixo. Com o crescimento baixo, a percepção que fica é que poderiam ter feito mais, mas a necessidade de conservar caixa agora atrapalha os planos de expansão de uma forma permanente.
A recomendação é: Se há um potencial de crescimento real, essa necessidade de investimento tem que ser planejada como parte essencial da execução do plano. Mantenha a visão de longo prazo e faça o que tem que ser feito. Não é possível expandir sem tomar um pouco de risco.
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