Algumas considerações práticas sobre o ato de gerir pessoas

Olá!

Recentemente eu encerrei um ciclo na minha atuação como gestor e gostaria de compartilhar alguns aprendizados que tive durante esse período. Espero que ajude alguém no processo.

Muitas vezes, você irá se deparar com situações que você não saberá muito bem como agir, pois você nunca passou por aquilo antes. Caso tenha passado, provavelmente, não foi em uma posição de liderança e com expectativas de que você tenha que resolver tudo. Portanto, a dica é: Tenha um método. Isso vai facilitar sua atuação.

Seja em como descobrir se um candidato é o ideal para o vaga ou como estruturar os processos de trabalho, se você tiver um método validado e repetível, é possível sofrer menos e comparar diversas abordagens diferentes de uma forma que você consiga de fato observar evolução real nas suas habilidades de gestão. Gestores experientes possuem uma forma padronizada de avaliar certos pontos, porque já passaram por essas situações antes, várias vezes.

Se você está começando agora em posições de liderança, tenho uma dica para você conseguir experiência rápido: Mentorar outras pessoas. Sempre há uma pessoa desenvolvedora Junior precisando de ajuda para entrar na área, você pode entrevistá-lo(a) e desenvolver sua forma de avaliação em cima disso. Ou até mesmo você pode mentorar uma pessoa Sênior em uma transição para especialista ou coordenador(a). Todos ganham nesse caso. Você ganha experiência mais rápido e ainda ajuda alguém. Experimente oferecer o seu tempo para as pessoas, vai ser muito recompensador.

Por muito tempo, eu apliquei o freestyle e achei que conseguiria dar vazão a tudo de cabeça, afinal, tinha sido minha cabeça que me trouxe até minha posição de liderança, certo?

Errado.

Talvez a principal diferença entre um contribuidor individual e um gestor seja a quantidade de coisas que você precisa observar e saber o andamento ao mesmo tempo. Como especialista, eu precisava cuidar de mim, do meu time (na forma de apoio técnico e sendo uma referência) e dos projetos que estava desenvolvendo, o que era, no máximo, uns 2 ou 3 simultâneos. Em uma conta simplista, dá 5 assuntos.

Como gestor, a conta é um pouco maior: além de você e sua carreira, você precisa observar: stakeholders do time (seja produto/negócios e demais áreas demandantes), os projetos que todas as pessoas do time estão fazendo (isso pode variar de um até múltiplos projetos por pessoa), o seu alinhamento com a alta gestão (na minha opinião, desalinhamento com decisões superiores é a causa mais comum de fazer um gestor sair ou ser demitido), o seu alinhamento com seus pares e tem um ponto oculto que as vezes esquecemos: como todas essas pessoas interagem entre si. Eu já mencionei aqui sobre o impacto dos elos de comunicação, mas irei repetir a conta para facilitar.

A fórmula para calcular os elos de comunicação se dá por: n.(n-1)/2.

Em um time de 6 pessoas desenvolvedoras, 1 product manager, 3 stakeholders externos, seu gestor, o gestor do seu gestor e mais uns 3 pares, por exemplo, dá 15 pessoas. Aplicando a fórmula, dá 105 interações diferentes.

Em termos gráficos:

Você pode até estar pensando: mas o gestor do meu gestor não interage com uma pessoa desenvolvedora do meu time, por exemplo, essa conta deve estar exagerada. Eu até que concordo com esse argumento, mas… Existe um ponto sutil ai: É esperado do gestor direto que lide com qualquer conflito nessa rede de comunicação. Portanto, se a pessoa de produto tem algum conflito com alguma pessoa desenvolvedora, o head não gosta do especialista do seu time, infelizmente, para você não ser pego no conflito alheio, é necessário que você esteja preparado(a). Para lidar melhor com tudo isso e evitar tomar lados absorvendo vieses alheios, minha sugestão é: aprender a apreciar genuinamente diferenças de perfis.

Para tal, você pode estudar as diversas formas de mapeamento de perfis e comportamentos: como o DISC, Sabotadores, bem como a tipologia de Myers-Briggs. Inclusive, essa é uma outra dica: aprenda o mais rápido possível qual é o seu perfil, autoconhecimento é a diferença entre uma condução bem sucedida ou desastrosa em caso de conflitos.

Independente da classificação de perfil utilizada, será entendendo as diferenças entre as pessoas que te ajudará com os seguintes desafios: não cair na armadilha de só contratar pessoas iguais a você, o que que não é somente ruim por te tornar uma pessoa não inclusiva, mas que também te impede de lidar com outros perfis e crescer com isso (que é a core skill de uma cadeira de gestão, se você parar para pensar). Portanto: abrace o diferente, você e o seu time só tem a ganhar com isso. O seu perfil não é o melhor para resolver tudo, liderar um time de pessoas iguais a você também não seria o suficiente para tal.

Para tentar ser o mais justo(a) possível com as pessoas do seu time, desenvolva o hábito de criar uma documentação com os principais resultados de cada pessoa. Essa dica é principalmente importante se você participa de reuniões periódicas de avaliação (como ciclos semestrais ou anuais, por exemplo). Isso te ajuda a ter mais embasamento na hora de dar um feedback ou de defender a promoção de alguém.

Esse é um erro que já vi muitos líderes cometendo: falar qualquer coisa sem embasamento. Lembre-se que você está lá para não atrapalhar a carreira das pessoas. É mais honesto dizer: não tenho embasamento e/ou preciso de mais tempo para te dar um feedback do que falar qualquer coisa para cumprir uma determinação corporativa.

O problema aqui é a memória seletiva que temos: tendemos a enxergar somente alguns pontos fora da curva (seja para baixo ou para cima) na hora de avaliar pessoas. Isso é um viés que deve ser deliberadamente combatido.

A minha sugestão para resolver essa memória seletiva é delegar o preenchimento desses arquivos para o próprio time. Um outro nome para esse documento é Brag Document. Você consegue encontrar alguns templates para passar para o time aqui.

Você pode ensiná-los a usar e avaliar esse material periodicamente nos 1x1. Inclusive, essa é uma forma honesta de demonstrar evolução para sua liderança direta e uma ótima ferramenta para pedir um aumento, por exemplo. Não é uma técnica que só serve para o time.

Um detalhe importante: não é porque o documento tem brag no nome que você deve usar esse material para gabar-se de algo. Use-o com responsabilidade.

Partindo da premissa que líderes são agentes de mudança, para uma liderança efetiva é necessário aprender a escalar o impacto gerado pela pessoa que você é comunicando-se de forma eficiente.

Uma das técnicas que abriu a minha mente para tal questão foi ver a palestra Scaling Yourself, do Scott Hanselman, disponível aqui. No vídeo ele explica também algumas técnicas de gestão de tempo e de como melhorar comunicação. Além de criticar o multi-tasking. Eu gostaria de resumir o ponto relacionado a passagem de conhecimento, resumindo a palestra dele: toda vez que você precisar explicar para alguém alguma coisa mais de uma vez, produza conteúdo sobre isso.

Seja um texto, um vídeo ou alguma documentação interna, não importa. Se você precisará repetir a mensagem, trate de documentar seu conhecimento de alguma forma. Isso é bom pelos seguintes motivos: ninguém é promovido se centralizar conhecimento, marketing pessoal é algo necessário para líderes, isso otimiza muito o tempo necessário para comunicar as coisas e o trabalho de um líder é basicamente comunicar a mesma coisa muitas vezes.

Para embasar meu argumento, trago a regra dos 7 do marketing que diz que você precisa comunicar algo no mínimo 7 vezes para um cliente comprar um produto. Como aprendemos por repetição, o mesmo se aplica a posições de liderança e passagem de informação. No final das contas, sua gestão é um produto que você precisa que as pessoas comprem para gerar mudanças reais. Portanto, repetir a mensagem é parte do processo.

Um ponto que me ajudou muito a ter foco e parar de perder tempo com atividades não aderentes ao que eu quero para minha carreira foi: descobrir de fato onde eu queria chegar.

Nesse ponto, a minha recomendação é quase a mesma do ET Bilú mesmo: busque (auto) conhecimento. Porém, após descobrir o destino para onde você quer ir, talvez você tenha dificuldades em como realizar esse plano.

Aqui, eu gostaria de propor a abordagem Working Backwards da Amazon, mas aplicado a sua carreira. A ideia da varejista é basicamente se resume a enxergar as coisas de trás pra frente na concepção de novos produtos, mas dá para usar a mesma ideia em outras áreas.

O exercício se dá mais ou menos da seguinte forma:

Pense onde você gostaria de estar fazendo daqui a 5 anos e elenque todos os pré-requisitos para tal coisa acontecer, seja cursos, idiomas e afins. Não importa o quanto difícil ou improváveis elas sejam. Agora, pensa o que você deveria ter feito daqui a 4, 3 e 2 anos. Daqui a 1 ano. Mês que vem. Semana que vem. E o que você deveria estar fazendo agora.

Pronto, agora itere em cima do plano e aja de acordo. Pensar dessa forma torna algumas decisões muito mais fáceis, como: Onde investir energia e tempo. Como nossa energia é limitada, isso é libertador! Além de diminuir bastante a sensação de "será que estou fazendo a coisa certa?".

E isso serve para saber quando descansar, também. Afinal, descansar após ter feito algumas coisas do plano é necessário e é algo que deve ser feito sem culpa e ansiedade.

Não se culpe por descansar, isso é o capitalismo tardio tornando você um produto que precisa ser produtivo o tempo todo. Rejeite esse discurso!

Até aqui, eu comentei sobre técnicas de gestão de carreira. Porém, o ponto que eu acho de longe o mais importante é: para se importar com pessoas, você precisa genuinamente se importar com pessoas. Não somente no discurso. Não somente na técnica. Na prática. Você pode aplicar todas as técnicas do mundo corretamente e ainda ser um gestor ruim se você não se importar com o seu time.

E o que é um líder senão alguém que luta pelo seu time mesmo quando as condições são adversas? E qual a diferença entre lutar para que seu país ou a empresa seja lugares melhores e mais justos? Para mim, nenhuma. O segredo acho que está em não desistir e fazer o seu melhor, um pouco de cada vez, todos os dias. E torcer para que dê certo.

Até!

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Escritor-Desenvolvedor

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