Pressão: a anti-pattern da gestão de times
Olá!
Hoje eu gostaria de incitar uma reflexão sobre a pressão no mundo corporativo e o que ela representa.
Saímos de um mundo difícil de entender para algo simplesmente incompreensível. Com o advento da internet, o ritmo de mudanças e questionamentos gerados sobre nossas crenças e valores aumentou exponencialmente, nos deixando — literalmente — perdidos em meio a esse tanto de coisas acontecendo.
Olhe ao redor.
É até um pouco ingênuo da nossa parte imaginar que algumas pessoas que foram criadas em um mundo mais simples, mais preconceituoso, mais devagar e com mais certezas não tenham dificuldade em se adaptar as novas mudanças, construções sociais e ao empoderamento de grupos historicamente sub-representados (e já era hora desse empoderamento acontecer, inclusive).
Eu acredito que os comportamentos extremados de pessoas comuns que vemos por aí e a indignação que nos causa acontece por causa do mundo hiper-conectado em que estamos inseridos. Ocorre uma super exposição a conteúdos dessa natureza, e, consequentemente, reagimos. Inclusive, alguma das formas de se reagir de forma agressiva que eram aceitáveis nos anos 80 e 90 não são mais hoje. Ainda bem.
Ou seja, para o real entendimento do porque ocorre o compartilhamento de fake news no zap pelas pessoas está em raízes emocionais profundas delas mesmas, por exemplo. Portanto, por mais que a pessoa esteja errada em 99% dos casos, compartilhar alguma notícia que confirma suas crenças mais básicas (e obsoletas) é uma tentativa de lidar com esse mundo caótico que muda a todo instante e exclui boa parte das pessoas que não pertencem ou não estão aderentes ao mundo digital.
Portanto, a mensagem que fica é: estamos todos confusos, sem saber mais o que é certo ou errado, existem muitas opções de comportamento e abordagens possíveis e os níveis de competição e exigência sobre as pessoas estão em níveis estratosféricos.
Quando não sabemos para onde queremos ir, buscamos alguém que nos diga o que fazer.
E o que é o líder hoje senão alguém que procuramos caso queiramos obter algumas respostas?
Em termos práticos e corporativos, saímos de um mundo VUCA para um mundo BANI:
Em resumo, esse é o mundo hoje: bagunçado, ansioso, frágil e impossível de entender.
Apesar da imagem fornecer recomendações genéricas para lidar com tudo isso (resiliência, empatia, adaptabilidade e transparência), eu ainda acho que não é o suficiente, para ser sincero.
Tá, mas no que isso afeta a sua vida?
É simples aqui. Seu chefe, o chefe do seu chefe e até mesmo o presidente da empresa também é um ser humano que está inserido nesse caos. E o que é a ação padrão em caso de desejo de fazer as coisas acontecerem em boa parte das pessoas?
Pressão.
O jeito mais intuitivo de se tentar fazer as coisas acontecerem é simplesmente cobrar as outras para que elas façam algo. E é aqui que começam os problemas. Quer um exemplo com dados de como isso afeta a saúde mental das pessoas? Mais detalhes aqui.
Com isso dito, vamos ao argumento principal desse texto.
Se você é um líder de pessoas e usa pressão como ferramenta primária de gestão de pessoas, talvez esse não seja o melhor caminho.
Explico. Começando pela definição de Gestão:
Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico.
Ou seja, o intuito do gestor é fazer o grupo (ou seja, o time) atingir algum objetivo.
Tem essa citação que eu gosto bastante — apesar de aberta a interpretações na parte "fazendo certo":
Liderar é bater metas com o time fazendo certo.
— Vicente Falconi
O meu ponto é: eu te desafio a encontrar um único motivo que leve o líder a exercer pressão para que o time faça algo mas que não exista outra forma de se atingir o mesmo objetivo, sem utilizar da pressão como ferramenta.
Vamos passar por algumas justificativas comuns para embasar meu argumento.
Alguém pode justificar pressão da seguinte forma:
Eu tenho que ficar em cima das pessoas, porque senão já viu… ninguém trabalha.
Se você acha que uma pessoa não fará o trabalho porque o líder não está olhando, demita-a. Um dos pontos fundamentais de uma equipe de alta performance é a confiança entre os envolvidos. Aqui vou mencionar o argumento do livro os 5 desafios das equipes:
A falta de confiança é a causa raiz primordial que leva a vários outros problemas, invariavelmente chegando na falta de segurança psicológica e em último caso, baixa performance dos envolvidos.
E de quem é a responsabilidade de demitir em quem não se confia ou de construir a confiança entre os membros do time? Sua, caro gestor.
Temos uma meta de curto prazo que precisa ser atingida o mais rápido possível.
Mesmo que você ataque o resultado de curtíssimo prazo, em algum momento ações de longo prazo terão de ser feitas, senão você não está resolvendo o problema na causa raiz. Ao pressionar, você se torna parte da toxicidade, que gera um círculo vicioso de hostilidade até que torne a vida de todos os envolvidos miserável.
Em termos de planejamento e priorização, existem diversas ferramentas de gestão para se lidar com isso, como a matriz de Eisenhower:
Ou até mesmo o uso correto de Expedites em um contexto Scrum.
Mas aqui, vale a máxima: se tudo é urgente, nada é urgente. Se você acha que tudo é urgente, o problema é sua falta de planejamento e senso de priorização, caro gestor, não do seu time.
Se eu não pressionar o time para fazer isso, a empresa vai quebrar. Alguém tem que ser o vilão.
Discordo.
O que une as pessoas em prol de um objetivo não é o medo, é o propósito. Aqui eu cito Simon Sinek e o argumento do livro "comece pelo porquê", resumido na seguinte imagem:
Resumindo: boa parte das empresas focam muito no como e o quê e se esquecem do porquê fazem o que fazem. Em alguns casos, muitas empresas não possuem sequer algum propósito.
Esse é o segredo para solução de crises: pessoas que acreditam em algo são capazes de feitos incríveis — inclusive, de salvar empresas a beira da falência.
A reflexão aqui é: se algo é muito importante para você e ao mesmo tempo você pudesse fazer algo pra salvar aquilo, você faria, certo?
Com empresas e crises, é a mesma coisa. Inspire as pessoas para que elas mudem o mundo, caro gestor.
Meu <insira o cargo de algum outro gestor aqui> está me pressionando para entregar isso logo.
Todo mundo tem um chefe. O gestor de um time, além de ter um chefe, tem um time para cuidar. Devido a isso, a responsabilidade de não deixar essa pressão ser repassada para o time é de quem mesmo? Sua, caro gestor, pois ninguém pode cuidar do seu time por você. Se você não quer cuidar do time, por qual motivo você é gestor?
Tirando os exemplos óbvios, vamos agora para os argumentos econômicos.
Pressionar é caro, pois gera turnover. Se há turnover, ocorre falta de continuidade nos negócios. Se há falta de continuidade, nada é entregue. Se nada é entregue, a empresa não dá lucro.
Você que está lendo isso pode pensar:
Mas minha empresa já calcula o turnover sabendo que tem essa cultura forte, está dentro do orçamento de pessoas essas questões.
Minha resposta para isso é: sua empresa gosta mais de abuso do que ganhar dinheiro, pois manter as pessoas sai mais barato. Pensemos em perspectiva: você está mantendo uma estrutura que — chutando — pode ser de 20 a 40% mais cara simplesmente por necessidade de controle? É isso mesmo?
Portanto, olhando por essa ótica, até mesmo o argumento de que o intuito básico da empresa é dar dinheiro, não se sustenta. Se manter as pessoas dá mais dinheiro, porque as práticas ruins não são abandonadas em prol do lucro?
Insira aqui uma outra frase qualquer dizendo a pressão é sim importante ou que pessoas não são confiáveis.
Para refutar isso, eu cito Williams Edwards Deming (um dos pais da melhoria contínua):
As pessoas já estão fazendo o seu melhor; os problemas estão com o sistema. Somente a gestão pode mudar o sistema.
Ou seja, o trabalho do gestor em última instância é pensar em novas formas de organizar o trabalho e os processos de uma forma cada vez mais eficiente, atacando a melhoria contínua no sistema como um todo (ótimo global) ao invés do indivíduo (ótimo local). Pressionar um indivíduo não resolve o problema do todo.
Portanto, se você é o que produz pressão, o problema é você.
Melhore.
Até!
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